SCM (Supply Chain Management)

Definisi

Sebelum mendefinisikan manajemen rantai pasokan mari kita pahami dulu, apakah anda menyadari bahwa barang-barang yang anda gunakan itu tidak semuanya berasal dari indonesia, dari kipas angin, sampai perlengkapan mandi apakah anda mengetahui barang tersebut di produksi dari mana.?

Pasar global memperluas batas dan kendali dari permintaan dan penawaran akan barang dan jasa. Perusahaan global untuk mengurangi biaya produksi mereka dipaksa untuk mencari dan mendirikan pusat produksi dimana biaya bahan baku dan tenaga kerja murah.

Dengan skenario di atas Anda menemukan perusahaan pengadaan bahan secara global dari berbagai vendor untuk memasok bahan baku untuk pabrik-pabrik merekayang terletak di benua yang berbeda. Para barang jadi keluar dari lokasi pabrik yang berbeda kemudian melewati berbagai rantai jaringan distribusi yang melibatkangudang, ekspor ke berbagai negara atau pasar lokal, distributor, pengecer danakhirnya ke pelanggan akhir.

Dalam bahasa sederhana, mengelola semua kegiatan di atas bersama-sama untuk mengelola permintaan dan penawaran pada skala global adalah Supply Chain Management.

Sesuai definisi Manajemen Rantai pasokan adalah pengelolaan jaringan dari semua proses bisnis dan kegiatan yang melibatkan pengadaan bahan baku, manufaktur dan manajemen distribusi barang jadi. SCM juga disebut seni manajemen menyediakanProduk yang tepat, tepat waktu, Right Place pada tempat yang tepat dan tepat harga bagi konsumen.

Mengapa strategi Manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management) sangat penting bagi organisasi :

Strategi Manajemen Rantai Pasokan merupakan tulang punggung penting bagiOrganisasi. Cakupan Pasar Efektif, Ketersediaan Produk di lokasi yang memegang kunci untuk pemasukan pendapatan tergantung pada efektivitas Strategi Supply Chain yang diterapkan. Sangat sederhana ketika menyatakan, suatu produkdiperkenalkan di pasar dan diiklankan, seluruh pasar di negara ini dan semua counterpenjualan harus memiliki produk di mana pelanggan dapat membeli dan mengambilproduk.

Setiap kesalahan dalam produksi dan ketidak tersediaan barang pada waktu yang tepat, dapat mengakibatkan penurunan minat dan permintaan konsumen, yang dapat menjadi bencana bagi organisasi. Desain jaringan transportasi dan manajemenmenganggap SCM penting untuk mendukung penjualan dan strategi pemasaran.

Pengendalian persediaan dan visibilitas persediaan adalah dua unsur yang sangatpenting dalam setiap operasi karena keduanya itu memakan biaya dan berdambak langsung pada neraca. Iventorisasi atau stok yang ada adalah aset perusahaan , karena stok ini nanti kalau dijual akan menjadi pendapatan perusahaan. Akan tetapi untuk biaya penyimbanan barang memakan biaya dan resiko yang cukup besar, misalnya biaya sewa gudang, biaya jaga, resiko barang rusak.

Dalam skenario pasar global persedian barang dilakukan diberbagai lokasi dan pusat distribusi, dan dikelola oleh pihak ketiga.selain menyewa jasa distributor perusahaan global menyediakan poin tebar ritel. Hilangnya persediaan dalam rantai pasokanakan mengakibatkan hilangnya nilai, kontrol yang efektif dari persediaan dan visibilitaspentingnya persediaan keuntungan sebagai faktor kunci dari fungsi Manajemen Rantai Pasokan.

Supply Chain Management adalah koordinasi sistem strategis fungsi bisnis tradisional dan taktik seluruh fungsi-fungsi bisnis dalam suatu perusahaan tertentu dan di seluruh perusahaan dalam rantai pasokan, untuk tujuan meningkatkan kinerja jangka panjang perusahaan individu dan pasokan rantai secara keseluruhan (Mentzer et. al., 2001) .pengertian lain dari supply chain management strategi rantai suplai yang memerlukan totalitas hubungan dalam rantai tersebut yang bekerja sama secara efisien untuk menciptakan kepuasan pelanggan di titik akhir. Sebagai konsekuensi biaya harus diturunkan dan memfokuskan perhatian pada nilai tambah.

Berdasarkan kedua definisi tersebut bisa dikatakan bahwa supply chain management adalah suatu system antar fungsi-fungsi bisnis dalam suatu organisasi yang berperan dalam mengelola tugas-tugas yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan mulai dari penyediaan bahan mentah hingga pengiriman barang kepada pelanggan.

Sasaran dan Tujuan

Meneyediakan barang dan jasa dengan tingkat ketersediaan yang tinggi dan memenuhi permintaan dari pelanggan adalah sasaran dan tujuan dari SCM. Tujuan lain dari SCM adalah Tujuan dari manajemen rantai suplai ialah meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi diantara rekanan rantai suplai, dan meningkatkan inventaris dalam kejelasannya dan meningkatkan percepatan inventori.Berdasarkan tujuan tersebut dapat terlihat disini bahwa hasil yang diberikan dari SCM dapat berupa :

Pemenuhan permintaan pelanggan
Tingkat ketersediaan barang dan jasa yang lebih baik
Adanya peningkatan kerjasama antar rekanan yang terlibat dalam suatu rantai supply

Aktivitas SCM

SCM ialah pendekatan antar-fungsi (cross functional) untuk mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi dan pergerakan barang jadi keluar organisasi menuju konsumen akhir. Sebagaimana korporasi lebih fokus dalam kompetensi inti dan lebih fleksibel, mereka harus mengurangi kepemilikan mereka atas sumber material mentah dan kanal distribusi. Fungsi ini meningkat menjadi kekurangan sumber ke perusahaan lain yang terlibat dalam memuaskan permintaan konsumen, sementara mengurangi kontrol manajemen dari logistik harian. Pengendalian lebih sedikit dan partner rantai suplai menuju ke pembuatan konsep rantai suplai.

Secara garis besar, fungsi manajemen ini bisa dibagi tiga, yaitu distribusi, jejaring dan perencaan kapasitas, dan pengembangan rantai suplai. Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktivitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yang dipromosikan oleh Majelis Manajemen Rantai Suplai. Model lain ialah SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum(GSCF). Aktivitas suplai rantai bisa dikelompokan ke tingkat strategi, taktis, dan operasional.

Ø Strategis

Optimalisasi jaringan strategis, termasuk jumlah, lokasi, dan ukuran gudang, pusat distribusi dan fasilitas
Rekanan strategis dengan pemasok suplai, distributor, dan pelanggan, membuat jalur komunikasi untuk informasi amat penting dan peningkatan operasional seperti cross docking, pengapalan langsung dan logistik orang ketiga
Rancangan produk yang terkoordinasi, jadi produk yang baru ada bisa diintregasikan secara optimal ke rantai suplai,manajemen muatan
Keputusan dimana membuat dan apa yang dibuat atau beli
Menghubungkan strategi organisasional secara keseluruhan dengan strategi pasokan/suplai
Kontrak pengadaan dan keputusan pengeluaran lainnya
Pengambilan Keputusan produksi, termasuk pengontrakan, lokasi, dan kualitas dari inventori
Pengambilan keputusan inventaris, termasuk jumlah, lokasi, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan.
Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan pengontrakan
Perbandingan atau pencarian jalan terbaik atas semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari cara terbaik diseluruh perusahaan
Gaji berdasarkan pencapaian
Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua hal di rantai suplai
Perencanaan produksi untuk setiap fasilitas manufaktur di rantai suplai(menit ke menit)
Perencanaan permintaan dan prediksi, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok
Perencanaan pengadaan, termasuk inventaris yang ada sekarang dan prediksi permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok
Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan inventaris yang diterima
Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi(finished goods)
Operasi outbound, termasuk semua aktivitas pemenuhan dan transportasi ke pelanggan
Pemastian perintah, penghitungan ke semua hal yang berhubungan dengan rantai suplai, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain

Ø Taktis

Ø Operasional

Ø Strukturisasi dan Tiering

Jika dilihat lebih dekat pada apa yang terjadi dalam kenyataannya, istilah rantai suplai mewakili sebuah serial sederhana dari hubungan antara komoditas dasar dan produk akhir. Produk akhir membutuhkan material tambahan kedalam proses manufaktur.

Apakah SCM masuk kedalam proses bisnis atau Fungsi ?

Proses bisnis adalah sekumpulan tugas yang dipicu oleh even tertentu dan menghasilkan hasil yang bisa teridentifikasi dan bisa dihitung bagi penggunanya. Sedangkan fungsi adalah pekerjaan atau departemen yang memerlukan kemampuan tertentu. Tidak jarang fungsi ini dapat terjadi antar lintas departemen. Berdasarkan pengertian tersebut terlihat disini bahwa CRM mempunyai sekumpulan tugas dan dipicu oleh sebab tertentu, namun bila dilihat dari hasil yang diberikan oleh SCM tidak semuanya bisanya dihitung. Berapa baik tingkat ketersediaan barang dan jasa yang yelah dilakukan, seberapa besar peningkatan kerjasama yang telah dilakukan merupakan suatu pertanyaan yang tidak bisa dijawab secara quantitatif.

Berdasarkan definisi sebelumnya tentang proses bisnis dan fungsi. adanya hasil dari SCM yang tidak dapat dihitung membuktikan SCM sebagai suatu fungsi dan bukan merupakan proses bisnis.

A. Kepentingan Manajemen Rantai Pasokan bagi Bisnis perusahaan

Manajemen rantai pasokan adalah integrasi aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setangah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Seluruh aktivitas ini mencakup aktivitas pembelian dan pengalihdayaan (outsourcing), ditambah fungsi lain yang penting bagi hubungan antara pemasok dengan distributor.

Manajemen rantai pasokan mencakup aktivitas untuk menentukan penyedia transportasi, transfer uang secara kredit dan tunai, para pemasok, distributor, utang dan piutang usaha, pergudangan dan persediaan, pemenuhan pesanan serta berbagi informasi pelanggan, prediksi, dan produksi.

Tujuannya adalah membangun sebuah rantai pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Persaingan bukan lagi antar perusahaan, melainkan antar rantai pasokan. Selain itu, rantai pasokan tersebut bersifat global.

Permasalahan dalam Rantai Pasokan Global

Pengembangan sebuah perencanaan strategis yang sukses bagi manajemen rantai pasokan memerlukan perencanaan yang inovatif dan penelitian yang cermat, Rantai pasokan pada lingkungan global harus mampu:

Menanggapi perubahan mendadak dalam hal ketersediaan komponen, saluran distribusi atau pengiriman, bea impor, dan nilai mata uang;
Menggunakan teknologi transmisi dan komputer tercanggih untuk menjadwalkan serta mengelola pengiriman komponen dan produk jadi ke luar;
Memiliki karyawan lokal yang terampil menangani tugas-tugas, perdagangan, pengiriman, imigrasi, dan permasalahan politis.

B. Ekonomi Rantai Pasokan

Rantai pasokan memperoleh perhatian yang cukup besar karena rantai pasokan merupakan suatu bagian integral dari strategi perusahaan dan merupakan aktivitas yang paling mahal dan hampir seluruh perusahaan. Rantai pasokan memberikan peluang besar untuk mengurangi biaya dan meningkatkan keutungan.

Keputusan Buat atau Beli (Make or Buy Decision)

Adalah sebuah pilihan antara memproduksi sendiri sebuah komponen atau layanan atau membelinya dari sumber luar. Memilih produk dan jasa yang diperoleh secara eksternal dapat lebih menguntungkan daripada yang diproduksi secara internal.

Pengalihdayaan (Outsourcing)

Pengalihdayaan memindahkan sebagian dari yang biasanya merupakan sumber daya dan aktivitas internal ke vendor di luar perusahaan, yang membuatnya sedikit berbeda dibandingkan dengan keputusan buat atau beli. Pengalihdayaan merupakan bagian dari tren yang berkembang menuju pemanfaatan efisiensi yang akan menghasilkan spesialisasi. Vendor yang menyediakan jasa pengalihdayaan adalah tenaga ahli dalam bidangnya, dan perusahaan pengalihdayaan dapat memusatkan perhatian pada faktor penentu keberhasilan yang merupakan kemampuan intinya.

C. Etika Dalam Rantai Pasokan

Keputusan etis penting untuk keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi. Meskipun demikian, rantai pasokan rentan terhadap perubahan etis karena kemungkinan untuk tindakan tidak etis sangat besar. Saat rantai pasokan menjadi internasional, manajer operasi harus memperkirakan masalah etis lain yang akan terjadi saat mereka berurusan dengan undang-undang tenaga kerja, budaya, dan nilai-nilai yang baru.

D. Strategi Rantai Pasokan

Perusahaan harus memutuskan suatu strategi rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Salah satu strategi adalah pendekatan bernegosiasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain. Strategi kedua adalah mengembangkan hubungan “kemitraan” jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Strategi ketiga adalah integrasi vertikal, di mana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik secara vertikal dengan benar-benar membeli pasokan tersebut. Variasi keempat adalah kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal sebagai keiretsu (pemasok menjadi bagian dari kesatua perusahaan). Strategi kelima atau terakhir adalah mengembangkan perusahaan maya yang menggunakan para pemasok sesuai dengan kebutuhan.

Banyak Pemasok

Dengan strategi banyak pemasok, pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi “permintaan penawaran” dengan pesanan yang umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Ini merupakan sebuah strategi umum untuk produk komoditas. Strategi menandingkan satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk dapat memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok bersaing secara agresif.

Sedikit Pemasok

Sebuah strategi yang memiliki sedikit pemasok mengimplikasikan bahwa alih-alih mencari atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli lebih ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang mulai lebih dapat memahami tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan. Sedikit pemasok, yang masing-masing memiliki komitmen terhadap pembeli lebih ingin berpartisipasi dalam sistem JIT serta menyediakan inovasi desain dan keahlian teknologi. Secara agresif, banyak perusahaan mulai menyertakan pemasok ke dalam sistem persediaan mereka.

Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributor. Integrasi mundur menyarankan perusahaan untuk membeli pemasoknya. Pada sisi lain, integrasi maju menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi. Bagi perusahaan yang memiliki modal, bakat manajerial, dan permintaan yang diperlukan, integrasi vertikal mungkin dapat memberikan peluang yang memberikan peluang yang berarti untuk mengurangi biaya, kualitas yang terpercaya, dan pengiriman tepat waktu. Keuntungan lain, berupa pengurangan persediaan dan penjadwalan, dapat diperoleh perusahaan yang secara efektif mengelola integrasi vertikal atau hubungan yang dekat dan saling menguntungkan dengan para pemasok.

Jaringan Keiretsu

Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi vertikal. Anggota keiretsu dipastikan memiliki hubungan jangka panjang sehingga diharapkan dapat berperan sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi untuk manufaktur tersebut. Anggota keiretsu dapat memiliki pemasok di bawahnya, serta menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga sebagai bagian dari koalisi.

Perusahaan Maya

Seperti yang kita ketahui sebelumnya, keterbatasan dari integral vertikal sangatlah banyak. Masyarakat teknologi terus menuntut spesialisasi lebih lanjut yang nantinya dapat membuat integrasi vertikal menjadi semakin rumit. Lebih dari itu, sebuah perusahaan yang memiliki semua divisi atau departemen mungkin menjadi terlalu birokratis untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Maka dari itu diperlukan pemasok yang fleksibel. Perusahaan maya mengandalkan berbagai jenis hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atau permintaan yang diinginkan. Perusahaan maya memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak, seta menjadikan mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan unik untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah.

E. Mengelola Rantai Pasokan

Seiring para manajer beralih ke arah integrasi rantai pasokan, sangat mungkin mendapatkan inefisiensi yang besar. Ada sejumlah permasalahan manajemen penting yang dapat mengakibatkan pemborosan serius. Sukses itu dimulai dari:

Kesepakatan atas tujuan bersama
Kepercayaan
Budaya Organisasi yang Sesuai

Permasalahan dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

1. Optimasi Lokal

Para anggota rantai pasokan harus memusatkan perhatian mereka untuk memaksimalkan keuntungan lokal atau meminimalkan biaya langsung berdasarkan pengetahuan mereka yang terbatas.

2. Intensif Penjualan, Potongan karena Kuantitas, Kuota, dan Promosi

Intensif memasukkan barang dagangan ke rantai pasokan untuk penjualan yang belum terjadi.

3. Lot Besar

Penyimpangan dalam lot berukuran besar sering terjadi sebab hal ini cenderung mengurangi biaya per unit. Manajer logistik ingin mengirimkan lot yang besar, terutama dengan truk yang penuh dengan muatan, dan manajer produksi menginginkan produksi berjalan jangka panjang. Kedua hal ini menurunkan biaya pengiriman dan produksi per unit, tetapi gagal menunjukkan penjualan yang nyata dan meningkatkan biaya penimbunan.

Peluang dalam Rantai Pasokan yang Terintegrasi

Data “Tarikan” yang Akurat
Pengurangan Ukuran Lot
Kontrol Pengisian ulang Satu Tahap
Persediaan yang Dikelola Vendor
Blanket Order
Standarisasi
Penangguhan
Drop Shipping dan Pengemasan Khusus
Fasilitas pass trough
Perakitan Saluran

F. E-Procurement

E-procurement adalah menggunakan internet sebagai fasilitas pembelian. E-procurement mempercepat pembelian, mengurangi biaya, dan mengintegrasikan rantai pasokan sehingga meningkatkan keunggulan bersaing sebuah organisasi.

Pemesanan Elektronik dan Pemindahan Dana, hal ini merupakan pendekatan tradisional untuk mempercepat transaksi serta mengurangi pekerjaan administrasi.

Katalog Online

Katalog menyediakan informasi terkini tentang produk dalam bentuk elektronik. Katalog online mendukung perbandingan biaya dan efisiensi baik bagi pembeli maupun penjual.

Katalog yang disediakan oleh vendor
Katalog yang disediakan oleh perantara adalah situs internet di mana pembeli dan penjual dapat bertemu.
Disediakan oleh pembeli.

Lelang

Situs lelang online dapat diciptakan dan dijalankan oleh pihak penjual, pembeli, ataupun perantara. Manajer operasi mendapati bahwa lelang online merupakan suatu lahan subur untuk “membuang” bahan mentah berlebih dan persediaan yang sudah lama atau berlebih. Lelang online menurunkan batas masukan yang membuat penjual berani bergabung dan meningkatkan jumlah pembeli yang potensial secara bersamaan.

RFQ

Jika kebutuhan pembelian tidak standar, maka waktu yang dihabiskan untuk mempersiapkan permintaan penawaran harga (request for quotes – RFQ) dan paket lelang yang terkait sangatlah banyak. Akibatnya, sekarang e-procurement mengalihkan bagian proses pembelian yang mahal ini menjadi online.

G. Pemilihan Vendor

Vendor untuk barang dan jasa yang dibeli oleh perusahaan tentu harus diseleksi. Pemilihan vendor mempertimbangkan banyak faktor. Langkah-langkahnya adalah:

Evaluasi Vendor

Mencakup proses menemukan vendor yang potensial dan menentukan kemungkinan bahwa mereka akan menjadi pemasok yang baik.

Pengembangan Vendor

Pihak pembeli memastikan vendor tersebut menghargai persyaratan kualitas, perubahan teknis, jadwal dan pengiriman, sistem pembayaran pembeli, serta kebijakan pengadaannya. Pengembangan vendor dapat mencakup segalanya, mulai dari pelatihan, bantuan teknis dan produksi, hingga prosedur perpindahan infomasi.

Negosiasi

Pendekatan yang dilakukan oleh petugas rantai pasokan untuk mengembangkan hubungan kontrak dengan pemasok. Terdapat tiga jenis negosiasi:

Model Harga Berdasarkan Biaya
Model Harga Berdasarkan Pasar (harga yang diumumkan, lelang, atau indeks)
Penawaran yang Kompetitif

H. Manajemen Logistik

Tujuan manajemen logistik adalah mencapai efisiensi operasi melalui integrasi aktivitas pengadaan, pemindahan, dan penyimpanan bahan. Ketika masalah logistik menjadi penting atau mahal, banyak perusahaan memilih melakukan pengalihdayaan atas fungsi-fungsi logistik.

Sistem Distribusi

Truk
Kereta Api
Angkutan Udara
Sarana Transportasi Air
Saluran Pipa

Logistik Pihak Ketiga

Manajer rantai pasokan mungkin mendapati bahwa melakukan pengalihdayaan logistik bermanfaat dalam menurunkan investasi dan biaya persediaan sambil juga meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan spesialisasi pengiriman mendukung tujuan ini dengan mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dengan kemampuan layanan perusahaan pengiriman.

Biaya Pengiriman Alternatif

Semakin lama sebuah produk berada dalam proses pengangkutan, semakin banyak investasi yang harus dikeluarkan perusahaan. Namun, pengiriman yang lebih cepat umumnya lebih mahal dibandingkan dengan pengiriman yang lambat.

I. Pengalihdayaan Sebagai Sebagai Siasat Rantai Pasokan

Pengalihdayaan adalah upaya memperoleh produk atau jasa yang biasanya merupakan bagian suatu organisasi dari pemasok luar. Dengan kata lain, perusahaan mengalihkan fungsi-fungsi yang dulunya dilakukan di dalam perusahaan, agar dilakukan oleh perusahaan lain. Apabila suatu perusahaan memindahkan sebagian proses usahanya ke negara asing – tetapi tetap memegang kendalinya – kita mendefinisikannya sebagai offshoring, bukan pengalihdayaan.

Perusahaan yang mengalihdayakan kegiatan usaha internalnya dinamakan perusahaan klien. Perusahaan yang menyediakan jasa pengalihdayaan disebut penyedia alih daya.

Jenis-jenis Pengalihdayaan

Hampir semua kegiatan usaha dapat dialihkan. Berbagai proses bisnis yang dialihkan adalah pembelian, logistik, litbang, pengoperasian prasarana, pengelolaan jasa pelayanan, sumber daya manusia, keuangan / pembukuan, hubungan dengan pelanggan, penjualan / pemasaran, pelatihan, dan proses-proses hukum.

J. Perencanaan Strategis dan Kompetensi Inti

Proses perencanaan strategi bermula dari pernyataan dasar misi dan penetapan sasaran. Setelah misi dan sasarannya jelas, perencanaan strategis melakukan analisis internal dari organisasi untuk mengenali banyak atau sedikitnya setiap kegiatan usaha berperan dalam usaha mencapai misi organisasi.

Selama proses analisis tersebut, perusahaan mengenali kekuatan-kekuatannya, yaitu hal-hal yang dapat dilakukan dengan baik atau lebih baik dari saingannya. Keterampilan, bakat, dan kemampuan unik ini disebut kompetensi inti. Kompetensi inti adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan. Sedangkan, kegiatan bukan inti adalah kegiatan yang mungkin merupakan bagian besar dari keseluruhan usaha organisasi mungkin dapat dialihkan.

Teori Keunggulan Komparatif

Adalah teori yang menyatakan bahwa suatu negara memperoleh manfaat dengan mengkhususkan diri (dan mengekspor) produk dan jasa dalam bidang di mana negara tersebut unggul secara relatif, serta mengimpor barang yang negara tersebut mengalami kekurangan secara relatif.

K. Risiko dari Pengalihdayaan

Pengalihdayaan tampak sangat berisiko, dan memang demikian. Barangkali, setengah dari perjanjian pengalihdayaan gagal akibat perencanaan dan analisis yang tidak tepat. Misalnya, hanya sedikit pohak yang mempromosikan pengalihdayaan internasional member tahu tentang jaringan listrik yang tak menentu di negara asing atau adanya kesulitan dengan pegawai pemerintah lokal, manajer yang tidak berpengalaman, dan pegawai yang tidak punya motivasi. Di lain pihak, ketika manajer menetapkan tujuan pengalihdayaan agar dapat menghemat biaya sebanyak 75% - tetapi penghematan biaya yang diperoleh ganya 30-40% – mereka menganggap pengalihdayaan sebagai suatu kegagalan padalah hal tersebut masih dapat dikatakan berhasil.

L. Metodologi Pengalihdayaan

Mengevaluasi Kriteria Majemuk dengan Pemeringkatan Faktor

-Mengukur Peringkat Faktor Risiko Internasional

Mendekatkan alih daya adalah memilih penyedia pengalihdayaan yang berada di negara sendiri atau negara tetangga, boleh jadi merupakan siasat bagus dalam bisnis dan pemerintahan yang tetap menginginkan kendali dan penghematan biaya.

-Menilai Perusahaan Penyedia Pengalihdayaan

Analisis Titik Impas

Dalam situasi di mana produksi perusahaan diidentifikasi sebagai kandidat yang mungkin untuk dialihdayakan, analisis titik impas dapat diterapkan. Pertama, kita mendefinisikan biaya total internal sebagai:

TC_in = F_in + (V_in x X_in)

di mana:

- TC_in adalah biaya total dari barang yang diproduksi secara internal

- F_in adalah biaya tetap internal

- V_in adalah variabel biaya / satuan yang diproduksi secara internal

- X_in adalah jumlah total unit yang diproduksi secara internal

Dengan menggunakan pendekatan yang sama, biaya total pengalihdayaannya adalah:

TC_out = F_out + (V^out x X_out)

Pada titik impas yang ideal, X_in = X_out dan TC_in = TC_out. Apabila kita menganggap X_in = X_out, kedua persamaan tersebut dapat dinyatakan kembali sebagai berikut:

Fin + (V_in x X) = F_out+ (V_out x X)

Setelah mendapatkan nilai X dengan menggunakan persamaan, kita dapat menghitung berapa unit yang harus dialihdayakan agar dapat mencapai titik impas dalam keseluruhan biaya dari kedua sumber yang mungkin.

X = F_in – F_out

V_out – V_in

Apabila X lebih kecil daripada permintaan yang diharapkan, kita akan memilih sumber dengan biaya tak tetap yang lebih rendah dan biaya tetap yang lebih tinggi. Apabila X lebih besar daripada permintaan yang diharapkan, maka kita akan memilih sumber dengan biaya tetap yang lebih rendah dan biaya tak tetap yang lebih tinggi.

M. Keutungan dan Kerugian Pengalihdayaan

Keuntungan Pengalihdayaan

Penghematan Biaya
Mendapatkan Keahlian dari Luar
Meningkatkan Operasi dan Layanan
Mengonsentrasikan diri pada Kompetensi Inti
Mendapatkan Teknologi dari Luar
Keuntungan Lain

Kerugian Pengalihdayaan

Meningkatnya Ongkos Transportasi
Hilangnya Kendali
Menciptakan Saingan Baru di Masa Mendatang
Dampak yang Buruk terhadap Pegawai: semangat kerja yang menurun apabila fungsinya dialihdayakan, terutama ketika rekan kerjanya kehilangan pekerjaan. Pegawai beranggapan bahwa mungkin selanjutnya merekalah yang akan di PHK dan mungkin memang demikian.
Dampak Jangka Panjang