Keunggulan Kompetitif Dalam Sistem Informasi

Teori Keunggulan Kompetitif

Era globalisasi yang berimplikasi pada terbukanya pasar bebas membawa persaingan yang berat bagi eksistensi pelaku ekonomi. Dibutuhkan sesuatu yang memiliki nilai jual lebih agar bisa dikenal dan memperoleh posisi dalam pasar internasional. Porter (dalam Ankli, n.d.) menyebut nilai lebih ini sebagai keunggulan kompetitif. Day & Wensley (1988) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan merupakan bentuk-bentuk strategi untuk membantu aktor ekonomi dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Pendapat tersebut didukung oleh Ferdinand (2003) yang menyatakan bahwa pada pasar yang kompetitif, kemampuan aktor menghasilkan kinerja, terutama kinerja keuangan, sangat bergantung pada derajad keunggulan kompetitifnya. Suatu aktor dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika aktor tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari aktor lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh aktor lain (Kuncoro, n.d.).
Manajemen strategis, dengan fokus pada keunggulan kompetitif, memiliki satu unsur penting, yaitu operational effectiveness. Efektivitas operasional dikombinasikan dengan strategi adalah jalan (meskipun tidak menjamin) untuk kinerja yang unggul. Efektivitas operasional menginginkan kita untuk menampilkan sesuatu yang lebih baik dari lawan. Hal ini dapat dilakukan melalui pemanfaatan input, misalnya dengan cara mengurangi cacat pada produk atau membuat lebih cepat produk yang lebih baik (Porter, 1996:62). Kombinasi yang baik antara efektivitas operasional dan strategi akan memberikan keuntungan lebih bagi aktor ekonomi. Posisi strategis dalam rangka menampilkan performa berbeda muncul dari tiga esensi, yaitu variety-based positioning (berbasis variasi produk industri dan jasa), needs-based positioning (berdasarkan kebutuhan pelanggan tertentu), dan access-based positioning (berbasis pada segmentasi pelanggan yang memiliki akses berbeda) (Porter, 1996:68).
Untuk melanggengkan keberadaannya, keunggulan kompetitif aktor tersebut juga harus berkelanjutan (sustainable) karena pada dasarnya aktor ingin melanggengkan keberadaannya. Keunggulan kompetitif berkelanjutan merupakan aktor perusahaan untuk mencapai tujuan akhirnya, yaitu kinerja yang menghasilkan keuntungan (profit) tinggi. Artinya, keunggulan bersaing berkelanjutan bukanlah tujuan akhir, melainkan sebagai sarana untuk mencapai tujuan akhir aktor, yaitu kinerja tinggi. Porter (1996:68) mengatakan bahwa keunggulan yang berkelanjutan tidak dapat dijamin dengan hanya memilih posisi strategis dan unik karena adanya unsur pesaing dalam hal ini. Pesaing akan berusaha meniru melalui penentuan reposisi yang sama dan pencocokan manfaat dari posisi kesuksesan ketika mempertahankan posisi yang ada (dikenal sebagai straddling). Mengenai persaingan dan tantangan bagi perusahaan, Porter (dalam Ankli, h. 230) menyajikan analisis struktural yang dirangkai dalam diagram:
Gambar
Ilustrasi nyata mengenai keunggulan kompetitif dapat dilihat dari perilaku negara-negara dengan perekonomian yang besar. Jepang dan beberapa negara Eropa memiliki keunggulan di bidang otomotif, Amerika menguasai teknologi informasi, dan Cina memiliki keunggulan dalam strategi “harga murah”. Berbeda dengan Indonesia yang tidak memiliki sumber daya di bidang teknologi informasi dan otomotif. Indonesia memiliki karakter padat modal sehingga jika memaksakan untuk menjadi negara industri otomotif atau teknologi, Indonesia hanya akan menjadi pelengkap variasi produk di pasaran saja. Oleh karenanya, keunggulan kompetitif yang harus dipunyai Indonesia bukanlah di kedua bidang tersebut, melainkan mencari keunggulan lain yang belum dimiliki oleh negara lain. Selain itu, Indonesia harus mampu memosisikan diri yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki dan relung pasar yang masih tersedia sehingga dapat bersaing dalam pasar internasional. Dengan kekayaan sumberdaya alam yang dimiliki, Indonesia sesungguhnya dapat bersaing di pasaran dunia. Yaitu dengan mengembangkan industri yang benar-benar memiliki keunggulan dibanding jika negara lain yang melakukannya. Misalnya di bidang perikanan, Indonesia memiliki sumber daya ikan yang sangat melimpah sehingga memiliki keunggulan kompetitif yaitu bahan baku yang dapat diperoleh lebih murah dibanding negara maju lain yang harus mendatangkan ikan dari tempat lain dengan biaya transportasi yang sangat mahal.

SISTEM INFORMASI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF

Sistem informasi adalah suatu sistem virtual data mereka mencerminkan sistem fisik dari sebuah perusahaan. Sistem informasi dapat digunakan  untuk memberikan keunggulan kompetitifkepada perusahaan. Seiring dengan perusahaan memenuhi kebutuhan produk dan jasa para pelanggannya, perusahaan tersebut akan berusaha untuk mendapatkan keunggulan di atas para pesaingnnya. Mereka dapat keunggulan ini dengan memberikan produk dan jassa pada harga yang lebih rendah, memberikan produk dengan jassa dan kualitass yang lebih tinggi, dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan khususdari segmen-segmen pasar tertentu.
Satu yang tidak selalu terlihat jelas adalah adanya fakta bahwa sebuah perusahaan juga akan mencapai keunggulan kompetitif melalui penggunaan sumber daya virtualnya. Di dalam bidang sistem informasi, keunggulan kompetitif (competitive advantage) mengacu pada penggunaan informasi untuk mendapatkan pengungkitan (leverage) didalam pasar. Ingat bahwa manajer perusahaan menggunakan sumber daya virtual sekaligus juga fisik dalam memenuhi tujuan-tujuan strategi perusahaan. Pandangan secara luas atas keunggulan kompetitif menyadari adanya organisasi-organisasi yang bersaing dengan perusahaan sekaligus sekaligus juga profesional dan staf di negara-negara lain yang bersaing memperebutkan pekerjaan dengan karyawan perusahaan. Perusahaan multinasional sering kali mengontrakkan pekerjaan (outsource) ke organisasi-organisasi lain agar dapat mencapai suatu keunggulan ekonnomi. Perusahaan yang melakukan bisnis secara global memiliki kebutuhan-kebutuhan informasi dan koordinasi khusus. Biasanya keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya fisik.
Pendukung utama keunggulan kompetitif adalah Michael Porter, yang mengembangkan konsep-konsep seperti rantai nilai (value chains) dan sistem nilai (value system).

1. 1.      Rantai Nilai Porter

Profesor Harvard Michael E. Porter adalah orang yang paling sering dikaitkan dengan topik keunggulan kompetitif. Buku dan artikel-artikel yang ditulisnya memberikan panduan dan strategi bagi perusahaan yang mencoba untuk mendapatkan keunggulam diatas para pesaingnya. Porter yakin bahwa sebuah perusahaan meraih keunggulan kompetitif dengan menciptakan suatu rantai nilai (value chains).
Perusahaan menciptakan nilai dengan melakukan apa yang disebut oleh Porter sebagia aktivitas nilai (value activities). Aktivitas ini terdiri atas dua jenis : Aktivitas nilai utama (primary value activities) dan Aktivitas nilai pendukung.(support value activities). Selain itu, ketiga aktivitas akan mempengaruhi aktivitas utama secara terpisah maupun dalam bentuk terkombinasi yaitu manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pengadaan (atau pembelian). Masing-masing nilai, baik utama atau pendukung, akan mengandung tiga unsur penting : input yang dibeli, sumber daya manusia, dan tekologi. Setiap aktivitas juga akan menggunakan dan menciptakan informasi. Sebagai contoh, spesialisasi informasi di dalam unit jasa informasi dapat menggabungkan basis data pembelian komersial, peralatan komputasi yang disewa, dan program-program yang dikembangkan sendiri untuk menghasilkan informasi pendukung keputusan bagi para eksekutif perusahaan.

1. 2.      Memperluas Ruang Lingkup Rantai Makanan

Manajemen harus waspada terhadap tambahan keunggulan yang dapat dicapai dengan menngaitkan rantai nilai perusahaan ke rantai nilai organisasi lain kaitan seperti ini dapat meghasilkan suatu sistem interorganisasional (interorganizational system-IOS). Perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi disebut sebagai sekutu bisnis (business partners) mereka bekerja bersama sebagai suatu unit tunggal yang terkoordinasi, sehingga menimbulkan suatu sinergi yang tidak dapat dicapai jika masing-masing  bekerja sendirian.
Sebuah perusahaan dapat menngaitkan rantai nilainya kepada rantai nilai pemasoknya dengan mengimplementasikansistem yang membuat sumber daya input tersedia bila dibutuhkan. Perusahaan juga dapat mengaitkan rantai nilainya dengan rantai nilai para anggota jalur distribusinya, sehingga menciptakan suatu sistem nilai (vaue system). Ketika para pembeli perusahaan produk perusahaan adalah organisasi, rantai nilai mereka akan juga dapat dikaitkan dengan rantai nilai perusahaan dan para anggota distribusinya.

1. 3.      Dimensi-dimensi Keunggulan Kompetitif

Keunggulan dapat direalisasikan dalam hal mendapatkan keunggulan strategis, taktis, maupun operasional. Pada tingkat manajerial yang tertinggi  adalah tingkat perencanaan strategis, sistem informasi dapat digunakan untuk megubah arah sebuah perusahaan dapat mendapatkan keunggulan strategisnya. Pada tingkat kendali manajemen (menengah), manajer dapat memberikan spesifikasi mengenai bagaimana rencana strategis akan diimplementasikan, ehingga menciptakan suatu keunggulan taktis. Pada tingkat kendali operasional (lebih rendah), manajer dapat menggunakan teknologi informasi dalam berbagai pengumpulan data dan penciptaan informasi yang akan memastikan efisiensi operasi, sehingga mencapai keunggulan operasional.
Sistem informasi dapat mencapai keunggulan kompetitif pada tiga tingkatan yaitu : keunggulan strategis, keunggulan taktis dan keunggulan operasional. Berikut ini adalah penjelasannya ;

       I.            KEUNGGULAN STRATEGIS

Keunggulan strategis (strategic advantage) adalah keunggulan yang memiliki dampak fundamental dalam membentuk operasi perusahaan.Sistem informasi dapat digunakaan untuk mencapai keunggulan stratergis. Manajer pada tingkat perencanaan strategis dapat meraih keunggulan strategis dengan mempergunakan sistem informasi untuk membedakan perusahaannya dan para pesaing. Tingkat strategis akan menentukan arah dan tujuan perusahaan, namun tetap masih terdapat kebutuhan akan suatu rencana yang dapat mencapai suatu strategis yang menyadari arti penting dari keamanan.

    II.            KEUNGGULAN TAKTIS

Sebuah perusahaan mendapatkan keunggulan taktis (tactical advantage) ketika perusahaan tersebut mengimplementasikan strategi dengan cara yang lebih baik dari para pesaingnya. Manajer tingkat pengendalian manajemen (tingkat menengah) dapat meraih keunggulan taktis dengan mengarahkan perancangan sistem informasi yang memiliki alat penghubung umum, seperti browser Web untuk mengakses internet, yang memungkinkan pelanggan memiliki akses langsung atas informasi.
Keputusan keunggulan strategis adalah menjadikan sistem informasi perusahaan tersedia bagi para pelanggan untuk meningkatkan layanan pelanggan. Perusahaan mengembangkan suatu sistem informasi taktis yang tidak hanya akan meningkatkan kepuasan pelanggan, namun juga akan meingkatkan profitabilitas.

 III.            KEUNGGULAN OPERASIONAL

Keunggulan operasional (operational advantage) adalah suatu keunggulan yang berhubungan dengan transaksi dan proses sehari-hari. Disinilah sistem informasi akan berinteraksi secara langsung dengan proses. Manajer pada tingkat pengendalian operasional (tingkat paling rendah) dapat meraih keunggulan opersional dengan mengembangkan sistem informasi yang menawarkan produk-produk komplementer ketika pelanggan mengakses pesanan mereka sebagai salah satu cara untuk secara bersamaan meningkatkan penjualan dan mendukung kepuasan pelanggan.

Ketika tiga tingkatan diatas bekerja untuk mencapai tujuan yang sama, maka perusahaan akan dapat meraih potensi keuntungan yang paling besar. Sistem informasi yang terpegaruh oleh ketiga tingkat ini akan memiliki kemungkinan terbaik untuk meningkatkan kinerja sebuah perusahaan secara substansial.

v  PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA

Perusahaan-perusahaan pertama yang menggunakan komputer menempatkan tanggung jawab pengelolaan sumber daya informasi di tangan sebuah unit khusus yang terdiri atas para profesional informasi. Unit ini, yang disebut sebagai layanan informasi (infomation service-IS), dikelola oleh seorang manajer yang mungkin memiliki status wakil presiden. Praktik yang diterima dewasa ini adalah membuat layanan informasi sebagai suatu area bisnis utama dan memuaskan manajer puncaknya di dalam kelompok eksekutif senior, seperti komite eksekutif, yang melakukan pengambilan-pengambilan keputusan penting bagi perusahaan.

v  CHIEF INFORMATION OFFICER DAN CHIEF TECHNOLOGY OFFICIER

Istilah CEO, untuk “chief executive officer”, pertama kali dicantumkan dalam kosakata bisnis untuk menunjukkan seseorang (presiden atau ketua dewan direksi) yang memiliki pengaruh terbesar dalam mengarahkan perusahaan. Istilah-istilah seperti CFO, untuk “chief financial officer”, dan CCO, untuk “chief operating officer”, kemudian juga ikut dibuat. Terminologi yang serupa juga diciptakan untuk manajer layanan informasi. Pertama, istilah CIO, untuk “cheif information officer”, digunakan lalu belakangan ini, istilah CTO, untuk “chief technology officer”, mulai muncul. Istrilah-istilah ini menggambarkan peranan penting yang seharusnya dimainkan oleh manajer puncak layanan informasi. Chief information officer (CIO) atau chief technology officer (CTO) adalah manajer dengan tingkat tertinggi dilayanan informasi. Orang ini akan menyumbangkan keahlian manajerial dalam memecahkan masalah-masalah yang tidak hanya berhubungan dengan layanan informasi saja, melainkan juga area-area operasi perusahaan lain. Chief information officer (atau chief  technology officer) memaikan peran penting dalam perencanaan strategis suatu usaha, area bisnis, dan sumber daya informasi. Sebuah rencana strategis untuk sumber daya informasi akan mengindetifikasikan tujuan-tujuan yang harus dipenuhi oleh sistem informasi perusahaan di tahun-tahun mendatang dan sumber daya informasi yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
CIO dan CTO dapat memosiasikan layanan informasi sebagai salah satu unsur vital dalam struktur organisasi perusahaan dengan melaksanakan saran-saran berikut ini :

• Meluangkan waktu dalam bisnis dan pelatihan bisnis.
• Secara aktif mencari kemitraan dengan unit-unit bisnis dan manajemen ini jangan menunggu untuk diundang.
• Fokus pada perbaikan proses bisnis.
• Menjelaskan biaya-biaya IS dalam istilah bisnis
• Membangun krebilitas dengan memberikan jasa IS yanng dapat diandalkan.
• Terbuka untuk ide-ide yang berasal dari luar bidang IS.

v  PERENCAAN STRATEGIS BAGI PERUSAHAAN

Ketika sebuah perusahaan mengorganisasikan para eksekutifnya ke dalam suatu komite eksekutif, kelompok ini biasanya akan bertanggung jawab atas perencanaan strategis bagi keseluruhan perusahaan. Pada tingkat paling minimum, komite eksekutif terdiri atas presiden atau wakil presiden bidang-bidang bisnis perusahaan. Komite ini akan menentukan rencana bisnis strategis organisasi.
Setelah rencana dibuat, komite eksekutif akan memonitor pelaksanaan sepanjang tahun dan jika dibutuhkan mengambil tindakan yang sesuai. Dalam beberapa kasus, rencana dapat berupa dimodifikasi untuk mencerminkan perubahan situasi. Komite juga dapat mengambil inisiatif pengambilan keputusan yang ditujukan untuk memastikan bahwa seluruh sasaran perusahaan akan tercapai.

v  RENCANA STRATEGIS UNTUK AREA-AREA BISNIS

Ketika para eksekutif sebuah perusahaan sepenuhnya memiliki komitmen pada perencanaan strategis, mereka melihat adanya kebutuhan bagi masing-masing area bisnis untuk mengembangkan rencana strategisnya sendiri. Rencana area bisnis akan merinci bagaimana area-area tersebut akan mendukung usaha ketika berusaha mencapai sasaran strategisnya.
Salah satu pendekatan pada perencanaan strategis area bisnis adalah untuk setiap area membuat rencananya sendiri secara terpisah dari area-area yang lain. Akan tetapi, pendekatan seperti ini tidak dapat memastikan bahwa area-area akan dapat bekerja sama dengan baik.
Selama beberapa tahun terakhir, unit IS mungkin telah mendedikasikan sebagai besar perhatian mereka pada perencanaan strategi daripada kebanyakan area bisnis yang lain. Istilah yang digunakan untuk menggambarkan aktivitas ini adalah perencanaan strategis untuk sumber daya informasi (strategic planning for information resource-SPIR)
Pendekatan perencanaan strategi untuk sumber daya informasi (strategic planning for information resource-SPIR) adalah pengembangan rencana strategis secara paralel bagi layanan informasi dan perusahaan bagi layanan informasi dan perusahaan sehingga rencana perusahaan akan mencerminkan dukungan yang akan diberikan oleh layanan informasi. Rencana IS akan mencerminkan permintaan dukungan sistem di masa mendatang dan sumber daya informasi yang akan dibutuhkan. Kunci SPIR adalah mengembangkan rencana strategis bagi perusahaan dan bagi sumber daya informasi pada waktu yang bersamaan