Saturday, May 11, 2013

BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN

BALANCED SCORECARD KONSEP DAN IMPLEMENTASI: SEBAGAI STRATEGI PERUSAHAAN
Oleh :
Dr. Johannes, S.E., M.S
Abstract.
BSC menjadi demikian populer karena lebih dari sekedar pengukur kinerja, melainkan sebagai strategi korporasi. Keunggulannya dibanding dengan konsep pengukuran lain adalah keterkaitan antara empat persfektif BSC itu sendiri. Dengan menggunakan data sekunder terkini, kajian dilakukan untuk menjelaskan bagaimana pengalaman korporasi menggunakan BSC sehingga mampu memberikan manfaat lebih dari ukuran kinerja lainnya. Bahkan, BSC oleh berbagai akademisi diintegrasikan terhadap konsep lain untuk memperoleh alat yang sinergi dalam pengembangan korporasi. 
1. Pendahuluan
Dalam kajian manajemen strategik, pengukuran hasil (performace) memegang peran sangat penting, karena ini tidak saja berkaitan dengan penentuan keberhasilan akan tetapi menjadi ukuran apakah strategi berhasil atau tidak. Artinyahasil akan dijadikan ukuran apakah strategi berjalan baik atau tidak;bila organisasi tidak dapat mencapai hasil maka diagnosa pertamamenunjukkan bahwa strategi tidak berjalan. Dalam ukuran yang dinilaitradisionil, Whelen (2006) menunjukkan bahwa ROI (Return Investment)mengandung berbagai kelemahan. Kelemahan ini bagaimanapun memaksapraktisi memikirkan ukuran yang lebih komprehensif yang dapatdigunakan. Di Amerika, misalnya, dikenal Malcolm Baldrige National Quality yang setiap tahunnya memberikan penghargaanmelalui acara yang sangat bergengsi. Bagaimanapun program seperti diatas berpengaruh terhadap kinerja bisnis. Sejumlah korporasiturut serta dalam penilaian dan hasil penilaian tim independen denganmenggunakan prinsip Malcom Baldrige National Quality dimana hasilnyatiap tahun diumumkan. Sepanjang ini program ini diyakini telah meningkatkan daya saing bisnis Amerika dipasar global, karena program ini telah meningkatkan kualitas bisnis.Adapun perspektif bisnis yang dikembangkan dalam program ini adalah :
1) Fokus kepada hasil pelanggan,
2) Hasil barang dan jasa
3) Hasil keuangan dan pasar
4) Hasil sumberdaya manusia
5) Ketertarikan hasil organisasi, termasuk pengukuran kinerja perusahaan
6) Tatakelola dan tanggungjawab sosial.
Dari 6 fokus yang ada di atas, selanjutnya Program ini mendeskripsikan 11 komponen yang harus ditunjukkan agar perusahaan dapat memberikan nilai.
Sama halnya dengan itu, di Indonesia dikenal satu ukuran Program Proper yang dikembangkan oleh Kementrian Lingkungan Hidup. Ukuran ini pada dasarnya fokus kepada evaluasi aktivitas nyata perusahaandalam menerapkan manajemen lingkungan. Setiap tahun perusahaan yangtergabung dalam program dievaluasi dan diberi peringkat mulai dariemas, hijau, biru, merah dan hitam. Masing-masing kriteria ini terkaitdengan penerapan manajemen lingkungan. Adapun publikasi dari Proper menunjukkan seberapa pedulli satu perusahaan terhadappenerapan manajemen lingkungan. Kriteria penerapan manajemen lingkunganternyata menjadi isu sentral dalam pengembangan bisnis modern sehinggaharus dinyatakan menjadi satu ukuran (Anonim, 2005).
Bagaimanapunbisnis ataupun organisasi semakin berkembang maju, pesat sehinggaukuran ROI dinilai tidak saja tidak cukup akan tetapi dinilaitidak menggambarkan kondisi riil dan masa depan yang memadai sebagaisatu ukuran dari perusahaan yang menggunakannya. Adapun Kaplan danNorton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard(BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telahmelembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun.Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC padadasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalamanpenggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996), Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007). Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.
Denganmelakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwabenang merah, praktek, dan kemajuan terkini terkait dengan BSC dapatdijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.
2. Tujuan
2.1. Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan
2.2. Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.
2.3. Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.
3. Diskusi
3.1. Pentingnya alat Ukur
Bisnisdipahami sebagai satu sistem, dimana hasil yang diperoleh adalahsebagai hasil daripada tindakan perusahaan secara terencana. Dalambisnis diakui adanya “cause and effect relations”, hasil yang diperolehadalah akibat dari tindakan perusahaan. Memang harus diakui akan adanyakonsep win fall yang menunjukkan satu perusahaan mendapat keuntungan di luar strategi yang dirancang oleh perusahaan itusendiri. Sesuai dengan itu, dalam model pengajaran bisnis yang modern,salah satu tahapan yang dikenal adalah “pengukuran hasil”. ROI menjadialat ukur hasil sangat “disukai” karena dinilai sederhana dan mudahditerapkan. Walau sesungguhnya ROI mempunyai kelemahan karena sangatdipengaruhi oleh; 1) kebijakan penyusutan, 2) sensitif terhadap nilai buku, 3) praktek transfer pricing, 4) perhatian sering fokus kepada jangka pendek, 5) tidak bisa dibandingkan antar perusahaan yang berbeda, 6) sangat dipengaruhi oleh keadaan perekonomian secara umum, dan 7) dipengaruhi oleh pengelolaan persediaan (LIFO dan FIFO).
Kelemahan demikian memaksa pada praktisi bisnis dan akademisi untuk memformulasi ukuran yang dapat digunakan akan tetapi sekaligus dapatmemenuhi tuntutan. Dalam kaitan ini patut digarisbawahi misalnya TotalQuality Management yang menekankan adanya komitmen terhadap perbaikanmutu. Mutu dalam kaitan ini diakui sebagai jiwa daripada perusahaan,perusahaan yang tidak mempunyai mutu bagaimanapun akan runtuh. Olehkarena itu, disamping memperoleh keuntungan (ROI tinggi) perusahaanjuga diharapkan untuk menerapkan prinsip perbaikan mutu. Seluruh unitperusahaan ataupun organisasi diharuskan dapat menerapkan perbaikanmutu.
Salahsatu kebutuhan terhadap alat ukur adalah dibutuhkannya alat ukur yangkomprehensif, yang tidak harus mempertentangkan satu perspektifterhadap perspektif lain. Misalnya, orientasi terhadap pelanggan akanmengakibatkan perhatian terhadap penerimaan. Hal demikian harusdicatat, karena berbagai aliran dalam manajemen seperti Total Quality, PendekatanTeam, dll sebelum muncul BSC dimaksudkan sebagai alat ukur. Artinyaalat ukur menjadi kebutuhan bukan saja sebagai alat evaluasi, akantetapi sebagai bagian dari strategi. Apa yang dikatakan Kaplan dannorton (1992) “What you measure is you get”adalah pertanda bahwa apa yang dijadikan alat ukur bisnis itupula yangakan dicapai. Kalau demikian, maka strategi mempunyai posisi strategisuntuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslahmemenuhi kriteria berikut.
a) mewakili visi misi organisasi
b) menajawab kebutuhan pemangku kepentingan, oleh karena itu harus flesibel.
c) dapat terukur dengan baik tanpa membutuhkan waktu yang lama
d) menjawab kebutuhan perusahaan di tengah-tengah industri.
Adapunpentingnya alat ukur semata-mata tidak hanya dimaksudkan untuk mengukurkinerja, akan tetapi memastikan BSC organisasi menggunakan strategiyang tepat. Sehingga, apa yang disebut oleh Kaplan bahwa kinerja akanmenentukan strategi yang digunakan benar adanya. Pengalaman FMCCorporation menggunakan BSC dapat dicatat sebagai solusi dalammenggunakan BSC. FMC Corporation adalah perusahaan dengan jumlah produklebih dari 300 jenis, dengan adanya fenomena konflik antar devisi.Perusahaan dengan devisi yang intensif mengambil inisiasi malahdihadapkan kepada permasalahan. Slogan untuk berbagai inisasi malahmembuat pusing dan tanda-tanda yang beragam. Apa yang dicatat Kaplantentang perusahaan ini adalah bahwa dengan penerapan BSC tidak lagididapat kebingiunan antara devisi, akan tetapi masing-masing devisimenggunakan inisiasi untuk mencapai sasaran atau kinerja yang telah ditentukan. Bagi perusahaan ini perumusan kinerja dan target telah berubah menjadi strategi yang haru diterapkan oleh perusahaan secara integratif. Artinya, penerapan BSC berubah menjadi bagian dari strategi organisasi. Sehingga disimpulkan dampak daripada penerapan BSC adalah adanya perubahan dalam sistem manajemen secara keseluruhan.
3.2. Mengenal Konsep Balance Scorecard
Adalah Kaplan dan Norton dalam makalahnya yang menggagas pentingnya konsep BSC. Anonim (2005) mendefinisikan BSC sebagai sistem manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif. Untuk itu diperjelasjuga bahwa indikator yang digunakan harus merupakan kegiatan dan proseskegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.
Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalamstudi yang dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12korporasi, didapat sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsiscorecard. Kapalan dan Norton melihat ada kelemahan kepada pengukurankinerja yang dapat menonjolkan pencapaian tujuan secaraterpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya mengakibatkankonflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk menggunakan konsep scorecard karena: 1)scorecard menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahanpandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing: menjadiperusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktumenanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedomanuntuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terusdikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak. Karathonous,D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan,Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Dalam bidang pendidikan perlu dicatat studi yang dilaporkan oleh Beard (2009) yang mengidentifikasi penerapan BSC kepada duasekolah yang menerima penghargaan dari Malcolm Baldrige NationalQuality Award Program menyimpulkan bahwa perusahaan penerima penghargaan lebih memperoleh alasan yang sesuai dengan visi dan misi organisasi setelah menerapkan BSC. Penghargaan Malcolm lebih fokus kepada keberhasilanmencapai 11 sasaran, akan tetapi penerapan BSC memberikan posisi yanglebih jelas bagi perusahaan. Karena penerapan BSC dapat menjelaskankonsistensi capaian dengan visi-misi organisasi dan nilai inti sertaperbaikan yang dilaksanakan oleh organisasi. Sifat BSC kemudian yangmenekankan kepada sistem manajemen tidak hanya memampukan organisasitapi juga membantu perusahaan mengklarifikasi visi danmenterjemahkannya kepada sasaran yang operasional, ukuran dan tindakanyang jelas dan sesuai dengan misi dan nilai inti organisasi.
Mutasowifin(2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas penerapan BSCpada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena dinilaibahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapunterjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanyasatu Papan Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukurmementnukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecardadalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja denganmemperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan,antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktorinternal dan eksternal. Konsep ini lahir dari hasil pengamatan olehpenulis yang memberikan satu jawaban bahwa perusahaan yang berhasildidasarkan kepada keseimbangan 4 hal yaitu: keuangan, customer, prosesbisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Dari pandangan akademis,Kaplan dan Norton bersama dengan sejumlah perusahaan melakukaneksperimen. Dari awal tahun ditetapkan pengamatan terhadap keberhasilanataupun kinerja perusahaan, sampai diputuskan bahwa 4 perspektif itumemang dapat dijadikan ukuran keberhasilan perusahaan. Sampai sekarang, Kaplandan Norton memiliki proyek bersama dengan sejumlah perusahaan untukmenentukan cara bagaimana perusahaan agar berhasil. Berdasarkan konsep balanced scorecardini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil darikinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran).Pekerjaan penulis ini tidak saja dalam rumusan seperti itu, akan tetapisampai kepada upaya memasukkan sekumpulan perusahaan. Sampai sekarangpekerjaan ini masih berjalan, sehingga muncul perusahaan ataupunkonsultan yang membuat program kepada sekumpulan perusahaan untukmengikuti programnya. Dari hasil pengamatan diakui bahwaperusahaan–perusahaan yang berada di dalamnya mengalami kemajuan karenasetiap pengmbilan kebijakan tetap mempertimbangkan perspektif tersebut.
Perkembangan implementasiBSC semakin lama semakin marak, karena kemudian dilanjuti denganbagaimana kemajuan misalnya seperti penentuan pengupahan dengan sistemBSC. Bahkan para pengguna BSC menyiapkan perangkat lunak (Software)untuk menentukan bagaimana satu bisnis dapat berhasil.
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisistrategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkanoleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukanpada level evaluasi semata, akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series bukudan eksperimen yang dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahanBSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dariawal.
BSCmenjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuranhasil dan penuntasan masalah strategi. Pandey (2005) menjelaskanberbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi.
1) BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.
2) BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisional dalam sistem kinerja sulit dilakukan.
3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.
4) BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.
5) BSC memafsilitasi umpan balik riviu kinerja dari waktu ke waktu.
Bagaimanabalanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan?Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system), ada2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecardawalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard disini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada paraeksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.
Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecardmemicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapanperencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagidigunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadistrategik management sistem.
3.3. Balanced Scorecard adalah strategi
Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Whelen (2006) menjelaskan berbagai hal penyebab kegagalan penerapan strategi yaitu: 1) komunikasi yang sulit antar staf, 2) komitemen manajemen operasional lemah, 3) gagal menerima umpan balik dan mekanismenya, 4) basis perencanaan tidak valid, formulasi strategi tidak valid, 5) perencanaan fungsional tidak konsisten, dan 6) penilaian sumberdaya tidak konsisten.
Dalam penerapan BSC, ada premis yang secara implisit didapat yaitu bahwa BSC adalah strategi. Memperhatikan BSC sebagai pengukuran kinerja mungkin itu adalah hal yang paling mudah diketahui, karenamasing-masing perspektif yang kemudian diturunkan mnejadi sasaranfungsinya adalah pengukuran kinerja. Akan tetapi, bila diperhatikanbagaimana hubungan antara visi, misi dan strategi sebagai awal daripadapenetapan perspektif, dapat terlihat bahwa kaitan masing-masingperspektif dengan strategi sangat kuat. Hal ini dapat terlihat padaGambar 1. berikut.
Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center.Maknanya adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalianterhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikianrupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannyadengan visi, misi dan strategi korporasi. Dalam hal ini keunggulan BSCadalah teridentifikasinya struktur ataupunkerangka yang ada di korporasi guna mencapai – merealisasikan visi danmisi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSCdikenalkan telah banyak dikenal berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasiantar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus, tanggung jawabteam yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwapenerapan BSC sejalan dengan prinsip semua itu. Akan tetapi yangmembedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSCmanajer memahami, setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebihdari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripadamelihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif:keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran danpertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yangberkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan“cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut
1) Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihatkorporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, danbiaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan.Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan.
2) Perspektifkeuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalahbagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendekmaupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.
3) Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasilebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapipermasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkankompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
4) Perspektifpembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimanakorporasi dapat bertahan dan kmampu berubah sesuai dengan tuntutaneksternal.
Perhatikandengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi danstrategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwaperusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visidan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “mesin” penggeraksemua kegiatan.
Visidan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektifseperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan visi untuk masing-masingperspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu: 1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4)inisiatif. Keempat perspektif ini mempunyai ciri sebagai berikut.Penterjemahan visi dan misi ke dalam 4 perspektif di atas menunjukkanadanya satu siklus: keuntungan perusahaan hanya dapat tumbuh bilamana perusahaan mempunyai posisi di benak pelanggan (share value), sementara posisidi benak pelanggan hanya mungkin bila perusahaan mempunyai prosesbelajar. Satu hal yang sangat nyata dari hubungan yang ditunjukkan olehKaplan adalah bahwa satu dengan lainnya saling berhubungan. Dalambukunya yang terakhir (Strategy Map) Kaplan menunjukkan berbagai caraempiris. Selanjutnya Kaplan secara jitu menjelaskan bagaimanapentingnya intangible asset sebagai rangkaian pencapaiantujuan. Dari ke empat perspektif sebagaimana dikemukakan di atas,Kaplan (1992) juga menjelaskan bahwa posisipersfektif seperti diatas berorientasi ke depan, bukan ke belakang. Halini terlihat dalam penentuan sasaran yang diimplementasikan melaluiperumusan inisiasi yang akan digunakan.
Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukurankinejra yang lain. Frigo (2002) melaporkan korporasi yang menggunakanBSC seperti ABB Sitzerland, AT&T Canada, Chemical Bank, HiltonHotels, Sears, UPD, Wells Fargo Online Fiancial Service, dan Wendy’sInternational menunjukkan keunggulan BSC menunjukkan satu hirarkismaupun kerangka yang dapat dijadikan pedoman yang dapat diterima olehsemua devisi. Selanjutnya dari hasil survey IMA yang dilaporkan olehFrigo (2002) bahwa manfaat manfaat penerapan BSC dapat diterima dalamhal: 1) pengguna BSC dapat mendukung strategi korporasi lebih baik, 2) hubungan yang kuat dalam pengukuran kinerja, 3) penggunaan alat ukur baru, 4) kaitan yang kuat antara indikator kinerja dengan kinerja perusahaan karena adanya komunikasi strategi kepada staf dan karyawan.
Hasil yang sama juga dilaporkan oleh Hendrik (2004) dalam pemanfaatan BSC yaitu: 1) Pemahaman baikmanajemen yang baik dari hubungan keputusan strategik dan tindakan danstrategi yang dipilih; 2) Pendefinisian ulang hubungan denganpelanggan; 3) Rekayasa mendasar dari proses bisnis; dan 4) Munculnyakultur korperasi yang menekankan kepada upaya tim diantara fungsiorganisasi menerapkan strategi perusahaan
Apanya yang sulit?
Konsepdan langkah yang ditempuh oleh Kaplan sangat dikenal dalam pengukurankinerja perusahaan, karena dinilai dapat menyelesaikan kelemahan konseppengukuran tradisional yang dicirikan oleh pengukuran tunggal danterpisah satu dengan lainnya. Namun dari berbagai pengalaman berbagaipeneliti menunjukkan kesulitan dalam hal operasional,menterjemahkan konsep perspektif yang tentunya berbeda antara satuperusahaan terhadap perusahaan yang berbeda. Kesulitan ini berkaitandengan dibutuhkannya kemampuan teknis untuk menyusun ataupunmenterjemahkan konsep menjadi bagian yang operasional. Menjadibagaimana yang operasional artinya mempertimbangkan: kebutuhannyaterhadap organisasi dalam rangka menopang pencapaian tujuan, terlaksanadan dapat diukur. Tidak heran sebelum menerapkan ini dibutuhkan satupelatihan yang dimaksudkan agar pemahaman pihak internal memadai menerapkan konsep menjadi sesuatu yang operasional.
KeunggulanBSC dalam hal ini diakui oleh para peneliti bahwa BSC menyajikan satukerangka logis yang terstruktur yang mengakibatkan setiap devisiperusahaan dapat berinisiasi aktif untuk menentukan kinerja. Akantetapi penentuan kinerja ini bagaimanapun harus diikuti denganmenentukan strategi yang dibutuhkan untuk mencapaisasaran yang telah ditentukan. Berkaitan dengan hal ini, Kaplan dalamwawancaranya dengan Lagace (2008) menjelaskan tantangan penerapanstrategi menjadi operasional: 1) banyak perusahaan menerapkanberbagai program seperti TQM, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi gagalmencatat bagaimana perbaikan organisasi terjadi bersamaan denganprogram demikian; 2) perencanaan anggaran dan pembiayaan lepasdari strategi, maka apa yang diperoleh senantiasa tidak menjadi ukuranyang dapat diterima.
3.4. Strategy Map
Ketika Kaplan dan Norton menggagas konsep yang diajukan, keduapenulis ini tidak henti-hentinya memperjelas kaitan dari masing-masingperspektif dalam menopang pencapaian tujuan. Oleh karena itu perspektifyang disampaikan adalah menjadi bagian dari strategi. Patut dicatatdari hasil penelitian yang dilakukan oleh Sandy Richardson dalam Hendricks yang menjelaskan bahwa:
1) Memahamibahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi.Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak strategi dimulai,dengan penegasan strategi sejak dari awal.
2) Keterlibatan manajemen senior sangat kritis, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC.
Dalam bukunya, Kaplan dan Norton (2005) memperjelas lagi bahwamasing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu samalain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Bila rangkaian inidapat dijelaskan maka akan diperoleh satu peta strategi yang secarajelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan menjadibagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untukmencapai sasaran tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa yangdisampaikan Kaplan bahwa BSCmelulu bukanlah alat ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian daristrategi karena memberikanumpan balik dan koreksi atas hasil yangdiperoleh.
3.5. Penentuan Scorecard
Tidakmudah untuk menyepakati ukuran apa yang dijadikan keberhasilan satuperusahaan, karena didalamnya selalu ada unsur konflik antar bagian.Adapun 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan sesungguhnya haruslahdiikuti pemahaman mendalam saat perencanaan strategis dimulai.Pemahaman ini harus dimulai dari identifikasi yang sesuai sehinggadapat ditentukan apa yang menjadi tujuan dan kegiatan sertaukuran yang akan diterapkan. Dalam hal ini adapun konsep pengukurankinerja menjadi bermanfaat, karena penyusun strategi akan dapat menentukan.
Hendrick (2004) menunjukkan kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada penerapan BSC adalah :
1) Keterlibatan kepemimpinan senior
2) Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
3) Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4) Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
5) Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
6) Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal jasa
7) Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
Komitmen pimpinan puncak tetap saja menjadi kata kunci, karena hanyadengan adanya komitmen itulah organisasi dapat bergerak. Satu hal yangdapat dilakukan oleh pihak manajemen adalah mengakomodasi hal-hal yangumum dalam satu industri, akan tetapi bagaimanapun satu perusahaanharus dapat mengakomodasi hal yang menurut mereka spesifik bagiindustri ataupun perusahaan dimana mereka berada. Dalam kaitan iniharap diingat akan 4 perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan,perspektif demikian tidak serta merta memposisikan perusahaan dapatmengadopsinya. Penentuan sasaran dan target bukanlah pekerjaan yangmudah karena hal ini harus termuat dalam satu perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Artinya penetapan demikian haruslah disertai oleh Alligment. Alligment adalah adanya pengalokasikan sumberdaya yang jelas terhadap upayapencapaian tujuan. Tanpa adanya pengalokasian sumberdaya maka tidakakan ada jaminan bahwa organisasi akan mencapai manfaat dari BSC yangtelah disusun.
Measured(ukuran) menjadi sangat penting dalam penerapan strategi, karena satuperusahaan tidak akan dapat mengelola yang dapat diukur.
3.6. Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Permasalahan ini menjadi krusial bukan saja karena ini menyangkut banyak hal, akan tetapi karena dengan adanya ukuran yang seimbang diharapkan bahwa capaian dan kinerja satu organisasi dapat berkelanjutan (sustainable).Apa yang harus dicatat dari berbagai publikasi Kaplan dan Norton bahwauntuk mengimplementasikan BSC sekalipun dibutuhkan strategi. Sehingga,dapat diketahui bahwa dalam BSC sangat dinyatakan bahwa rancanganstrategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksiterhadap keleamahan strategi pada umumnya.
4. Kesimpulan
Dari berbagai penjelasan di atas dapat disimpulkan berbagai kesimpulan penting berikut.
4.1. Komitmen menyeluruh. Komitmen dimulai dari manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitandengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4perspektif yang operasional pada satu perusahaan. Dengan demikian,diterjemahkan pula sasaran dari masing-masing perspektif. Perusahaanyang berbeda tentu mempunyai sasaran yang berbeda, walau harus dicatatmekanismenya tetap.
4.2. Penentuanscorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal daneksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwaperusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagaikesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan.
4.3. Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.

No comments :

Post a Comment

Kebahagiaan sejati bukanlah pada saat kita berhasil meraih apa yg kita perjuangkan, melainkan bagaimana kesuksesan kita itu memberi arti atau membahagiakan orang lain.

Follower

Google+ Followers

Translator

English French German Japanese Korean Chinese Russian Spanish
India Saudi Arabia Netherland Portugal Italian Philippines Ukraina Norwegia
Powered by
Widget translator